做最好的总裁_ 第16章3 总裁要知人(2)_全文阅读</h2></div><div class="title">做最好的总裁  第16章 总裁要知人(2)</div><div class="tent">    “怕死的人”随时提高警觉，遇到工作能推即推，因为多做多错，不推死得比较快。有意见不敢说，由于经验的累积，深知先说往往先死，何苦来哉？有机会不愿意争取，惟恐争不到被打入“反对派”，常常被“争后算账”，不死也带伤。

    这种人大家厌恶，却又对他很无奈。怕死能不能不死，恐怕谁也没有把握。只是眼看着找死的人，一个个接连死去，对cc的怕死，带来很强大的支撑力，以致怕死的人愈来愈多。

    找死的人

    最有吸引力的，乃是“找死的人”，企图心旺盛，行动力也十分强劲。不论是带头冲刺，或者是鼓动风潮，都表现得一身是胆，而且浑身是劲。

    总裁多半属于找死的人

    一般说来，总裁很少是“等死的人”，因为按部就班，顶多晋升到干部，不太可能成为总裁。也不是“怕死的人”，因为不敢冒险，毫无“赌”志，同样缺乏担任总裁的条件。身为总裁的，多半属于“找死的人”。安定的日子不过，偏要追求风风雨雨；固定的薪水不领，情愿起伏于麦克麦克与三餐不继之间。尝尽酸甜苦辣，徘徊在名利的坎坷之途，不是找死是什么？然而总裁的数量，十分明显地有增无减。可见再可怕，也不断有人前来找死。

    就算是抱定“钱够用就好，要做一些对社会公益有利的事”，凭着强烈的社会责任感去找死，达成“求仁得仁”的愿望，也不能因此而粉饰自己，不再时时找死。

    有人说，企业人不是生意人，不像生意人那样贪婪、短视、俗气。企业人具有日积月累的专业知识、坚定不渝的职业道德和力争上游的事业理想。然而，从出世的观点来看，其为“找死的人”，根本毋庸置疑。

    当然，总裁在事业有成时，惟恐自己体力日衰；不足以控制全局的时候，也会变成“怕死的人”。秦始皇、汉武帝以“找死”的精神，缔造了中国历史上“秦皇汉武”的功绩，都免不了相信神仙，企求长生不老的“怕死”心态。一旦由“找死”迈入“怕死”，就成为专制的魔王，而不是明智的总裁了。

    总裁也可能变成“等死的人”，例如退休之后不能开创自己的新生活，经常怀念往昔的权势与威风；或者丧失健康的身体，不断埋怨以往的发愤忘食，都会自然而然地坐以待毙。汉高祖亲征黥布，被流矢射中。归途中发病，十分严重。他心里知道吕后的野心，竟然无法防患。这种“等死”的无奈，从他告诉吕后的话：“周勃为人沉重宽厚而缺少学问，但能安定我刘氏天下的，必定是周勃。”可以略见端倪。

    总裁要以平常心面对这三种人<script>s3();</script>

    尽管总裁本身，以“找死”为正常的状态。而公司内部则不论何时，都遍布“等死”、“怕死”和“找死”的人，总裁既无法排除其中的任何一种，也不能心存偏见，以致蒙上歧视的恶名。最好的方式，应该是兼容并蓄，以平常心来面对这些同仁。但是，总裁必须以不同的方式来领导这三种不同心态的员工：

    1。以“关怀”的方式领导“等死”的下属

    对于“等死”的下属，要以“关怀”的方式，用合理的态度来对待他们。因为大部分的工作，实际上都依赖他们来完成。公司的安定与正常运作，他们有很大的贡献。如果没有这些为数较多的“等死”员工，例行性的事务由谁来推行？所以总裁千万不可以由于自己偏重于“找死”，便看轻这一群“等死的人”。更不必要期望他们统统变成“找死的人”，以免大家有志一同“找死”，一天到晚不是创新，便是革旧，反而没有人专心推动业务。

    2。以“信他”的心情感化“怕死”的下属

    对于“怕死”的下属，要以“信他”的心情，来感化他们，使其转变为“等死”或“找死”的人。通常“怕死”的原因，在提防总裁的不信任。亦即总裁愈不相信他们，他们就愈缺乏担当。如果总裁能够明显地信他，用信任的态度来面对他们，那么他们就会逐渐放心地工作，慢慢由“能推就推”，变成“勇敢承担”。

    3.以“诱导”的方式引导“找死”的下属

    对于“找死”的下属，要以“诱导”的方式，把他们引导到正途上面，让他们去发现缺点，并且设法改善。却不可以让他们制造纷乱，或者引起无理的抗争，以免影响士气，导致无谓的纠纷与混乱，降低公司的整体生产力。“找死”的员工，充满活力与构思。表现在正面上，会提升公司的创造力。表现在负面上，则容易惹起事端，制造冲突，对公司的发展，有害无利。总裁自己找死，对于同样找死的同仁，却往往产生相当的排斥。是不是同性相斥？最好自己花一些时间，把它弄清楚，才能够以更大的包容心来善待这些同仁。

    同时，总裁也应该发挥“怕死”的精神，重视员工的体能运动与保健，不要过分劳累大家。鼓励“等死”的作风，使大家遵守规范，重视纪律，以维持公司的伦理。至于天生具有“找死”倾向的员工，要个别加以辅导，使其步入正轨，找到重于泰山的方向，以造福团体。

    公司里包括三种人——入世的观点

    从入世的观点来说，公司里经常存在着三种不同类型的员工：一是有特殊贡献的人，属于公司的“红人”；一为奉公守法的人，属于公司的“黄人”；还有一种，则是低于水准的人，属于公司的“黑人”。

    三种人的界定，都十分主观。其中总裁的判定占很大的比重。总裁对员工的观感，同仁很快就看得出来。顺着总裁的心意，推波助澜，显得总裁眼光非常正确，于是红人、黄人、黑人，泾渭分明。

    红人

    有特殊贡献的人属于公司的“红人”，大多获得总裁的特别支持。老实说，如果总裁不支持，

    甚至不给他机会，就算是天才，也表现不出来。这些“红人”在同仁心目中，多少具有特权，至少在总裁前面前，说起话来，比较有分量。

    黄人

    奉公守法的人属于公司的“黄人”，做得好是应该，没有人会认定他的功劳；做得不好就会挨骂，认为他故意偷懒。这些人往往自己检讨：“个性太直，不善于讨好总裁”。其实不然，是不懂得人际关系，才弄得如此尴尬。

    黑人

    低于水准的人属于公司的“黑人”，大多自知是总裁心目中的“呆人”或“废人”。印象不好，做不做都会遭到白眼。这些人心里有数，自己永远属于水准以下的工作者，反正做什么事，都不可能获得上级的赞许，乐得混一天算一天。

    防止白人产生

    当今民主时代，有一种被大家哄抬而出、不知不觉地自以为正义凛然、而且广受“选民”支持的“白人”应运而生。这些人原本是红人、黄人或黑人，由于被捧得高高的，真的以为自己足以双肩挑重担，因而无论做什么事，都显得理直气壮。“白人”的形象，永远是“对就对，错就错”，凭着选票的实力，似乎什么人都不放在眼中。红人、黄人和黑人当中，都可能产生一些白人。平时用心把员工分成三种，事先防止“白人”的产生，应该是比较妥善的做法。当总裁的，必须慎重处置，才不致天下大乱。

    1。以公正的态度来评估员工

    首先，总裁要重视客观的人事评核资料，更要以公正的态度来评估员工。完

    全依凭资料，会造成许多投机取巧的伪君子，完全符合要求，却大部分在做假。自己公正才最重要，必须确实做到大公无私。参考资料，加上合理的判断，这是“寓法治于人治”的中国式考评。

    2。只管实质上的考评

    其次，形式上的考核，由组织系统去运作，由人事评议会做决定，总裁根本不必去管它。总裁只管实质上的考评，在心目中，把员工分成“没有你我会死”、“有也好没有也好”以及“早走早好”三种等级。但是，千万千万不要说出来。有人询间，也绝对不要承认。“没有你我会死”的人，用英文来表达，就是“keyman”，也可以说成核心人物，难听一点，便是“心腹知己”。“有也好没有也好”便是一般员工，要留下，很好；哪一天想走，会慰留；若是坚持要离开，那就请便。“早走早好”，指那些总裁恨不得早日离开的员工，简直看到就有气，不方便明示而已。

    对于“没有你我会死”的员工，总裁一方面要特别给予照顾，这才是真正的平等。另一方面，要让他避免“红得透白”，亦即不能够受众人利用，红得连总裁的话都听不进去，终有一天红得发紫，彼此闹翻，并没有好处。

    一般员工，大多是“有也好没有也好”，总裁要礼遇他们，设法激发他们的潜力，使其逐渐改善，提高生产力。所有薪资福利，都依照这一群人而制定。在没有变成“红人”之前，实在无法特别照顾他们。

    至于少数“早走早好”的人，总裁不能明说，也不可表现在自己的行动上。只能透过班底，想办法改变他们。实在无法改变，就要设法让他们离开。总裁在表面上，始终不要露出希望这些人辞职的信息，口头上也务必留他们，最好还要欢送他们，让他们有面子地离去。好聚不如好散，散得不好，很可能带来不良的后遗症，必须谨慎，以防患于未然。

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